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時下中國零售業(yè)最具潛力、最火熱的業(yè)態(tài)是什么？是便利店。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司最近在上海聯(lián)合發(fā)布的《2017中國便利店發(fā)展報告》，目前中國連鎖品牌化便利店門店數(shù)已接近10萬家，年銷售額達(dá)1300億元，增速達(dá)13%。

隨著消費(fèi)升級和所謂的“新零售”時代來臨，不少人士認(rèn)為，便利店已經(jīng)站上“風(fēng)口”。不過，當(dāng)資本開始助推，大量的品牌便利店開始擴(kuò)張，便利店業(yè)態(tài)在中國市場同樣出現(xiàn)了做直營還是做加盟的糾結(jié)。未來的路怎么走？對不少便利店來說既是機(jī)遇也是“生死大考”。

擴(kuò)張模式大不同

“大概幾年前就有很多人問，在2014年羅森提出2025年要開1萬家店，很多人說1萬家店能開得出嗎?最近，京東已經(jīng)喊著要開100萬家便利店，那我們這1萬家就是個很小的數(shù)字了。”羅森中國董事、副總裁張晟近年來看慣了便利店行業(yè)的起伏，不過，他也感慨行業(yè)近年來擴(kuò)張速度之快。

事實(shí)也是如此。與百貨、超市等大賣場出現(xiàn)關(guān)店潮不同，近年來，主打便利且“小而美”的便利店在中國實(shí)體零售業(yè)態(tài)中依舊保持著良好的增長態(tài)勢。

此外，相對于美國每2133人擁有一家便利店、日本每2400人擁有一家便利店，中國每53076人才擁有一家便利店。這樣的市場飽和度引得便利店品牌商們紛紛加大跑馬圈地力度：全家計劃到2024年達(dá)到1萬家店；羅森計劃從目前的約千店規(guī)模到2020年達(dá)到3000家，到2025年達(dá)1萬家店；7-11希望每一到兩年在一個新城市進(jìn)行布局，在主要城市每年新開30至40家門店；京東更是許下豪言，要開100萬家便利店。

仔細(xì)分析來看，各家便利店品牌商的擴(kuò)張模式也不大相同。羅森和全家以加盟為主策略，且是區(qū)域大加盟商模式。這些加盟店以上海為基礎(chǔ)，同時以區(qū)域加盟商形式輻射長三角。截至今年4月底，羅森在中國的加盟店逾1000家，大多集中在長三角。全家則在中國開了1900多家店，主要集中在華東。

7-11則采用在各地授權(quán)給不同代理商形式來進(jìn)行運(yùn)作。在上海的運(yùn)作方是統(tǒng)一企業(yè)，北京和成都則由日方直管，重慶是新希望集團(tuán)運(yùn)作，青島是眾地集團(tuán)運(yùn)作。而在部分落后區(qū)域，7-11力推特許加盟，希望高密度開店。業(yè)內(nèi)將其總結(jié)為“直營店+加盟店”的圈地模式。

“7-11在中國現(xiàn)在用的是密集型開店方式，其優(yōu)勢在于提高物流效率，從而提高商品的毛利率；同時，通過對店鋪經(jīng)營指導(dǎo)，7-11可以在銷售額和利益上有所增長，提升連鎖品牌的知名度，保證每家店鋪銷售額和利益都擴(kuò)大化。”柒一拾壹（中國）投資有限公司信息系統(tǒng)本部長小野澤千尋表示。

目前直營模式更適合中國

那么，對中國市場來說，直營和加盟哪種模式更適合本土便利店品牌呢？

總體而言，直營模式下，總部對門店管控更強(qiáng)，但投入相對更多；加盟模式，總部引入加盟主能夠降低總部資金壓力，從而使得展店更快，但總部對門店管控相對較弱。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)目前便利店每日平均客流量大約為400人，坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額，每坪等于3.3平方米）僅超過2萬元/平方米?？梢?，國內(nèi)便利店無論是單店經(jīng)營效率、集客能力還是創(chuàng)收水平都存在較大提升空間。同時，國內(nèi)便利店市場目前呈區(qū)域割據(jù)狀態(tài)，集中度偏低，直營占比40%以上。更多分析人士認(rèn)為，就目前而言，國內(nèi)便利店以直營模式為主的經(jīng)營效率是優(yōu)于以加盟為主的經(jīng)營效率的。

當(dāng)然，目前便利店品牌商很多都有資本注入背景，其擴(kuò)張模式的選擇必然也要考慮資本方的利益。直營店規(guī)模達(dá)到一定程度后，資本方必然希望品牌方以加盟輕資產(chǎn)模式快速拓展。不過，目前，國內(nèi)主流品牌便利店的投資在60萬元到100萬元之間，由于固定成本高，競爭激烈，從目前看，無論是固定收益還是毛利分成模式，都難以面對普遍性的成本上漲問題。如果加盟方賺不到錢，便利店品牌商擴(kuò)展速度再快也是空談。

因此，在國內(nèi)便利店尚形成較強(qiáng)品牌效應(yīng)和成熟的后臺信息系統(tǒng)之前，其管理輸出效果具有極強(qiáng)的不可控因素，加盟效果是較為有限的。

自制商品及信息系統(tǒng)是根本軟實(shí)力

不過，在美日等成熟市場中，加盟模式正在逐漸成為連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的主流途徑，如日本7-11、羅森等便利店的連鎖直營店規(guī)模均呈現(xiàn)下降趨勢，其中部分被轉(zhuǎn)換成加盟店。

從日本便利店實(shí)踐來看，直營或者加盟模式并不一定非此即彼，同一便利店連鎖中往往同時存在直營店和加盟店。但是，隨著加盟店規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，日本很多便利店連鎖總部的職能存在逐漸“后移”的趨勢，即專注于為加盟主的門店經(jīng)營提供包括門店經(jīng)營指導(dǎo)和監(jiān)督、物流配送、營銷策劃等在內(nèi)的后臺服務(wù)，前后臺分工的模式越加成熟和穩(wěn)定。

以日本和美國7-11的平均店效和坪效比較來看，若不包含油品，美國7-11門店平均經(jīng)營效率僅為日本的一半左右，但是如果包含油品在內(nèi)，兩者差距得以縮小。這表明，普通商品（不含油品）經(jīng)營對日本便利店而言更加重要，日本便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)中總部正在后臺的產(chǎn)品開發(fā)上加大投入，導(dǎo)致其獲得了比例更高的加盟比例。

此外，一些便利店品牌商開設(shè)的直營店正在演變成市場先導(dǎo)的角色，即在進(jìn)入新市場時，先設(shè)立直營店經(jīng)營，以控制開店質(zhì)量并積累經(jīng)驗(yàn)，待時機(jī)成熟（如實(shí)現(xiàn)扭虧）后就轉(zhuǎn)由加盟主經(jīng)營。

“總的來說，自制商品和信息系統(tǒng)建設(shè)是便利店品牌商需要掌握的根本軟實(shí)力。”有分析人士指出，從便利店品牌商的長遠(yuǎn)發(fā)展看，“強(qiáng)后臺、輕前臺”的擴(kuò)張原則需要貫穿始終，培養(yǎng)自身的系統(tǒng)管理輸出能力和創(chuàng)造“物業(yè)+人員”的資源輸入式的加盟模式，將是國內(nèi)便利店品牌商需要時刻考慮的。

原標(biāo)題：便利店：走在直營和加盟的十字路口